2008年，在4500余种中国进口商品中，按进口金额计，液晶面板相关产品位列第四，进口额超450亿美元。大约每进口1万美元水平的商品，就有400美元花在液晶面板相关产品上。中国液晶面板在很长一段时间内都高度依赖进口，这也是彼时人们常提到的“缺芯少屏”中“少屏”的问题。如今，全球面板市场的格局早已今非昔比。2017年，中国大陆液晶面板出货量首次超越韩国，升至全球第一。2021年，我国显示行业产值和面板出货面积的全球占比分别升至 36.9%和63.3%，均为全球第一。
过去，一台写着“中国制造”的电视，更准确的说是由中国组装的。而今，中国电视品牌的大部分器件已实现国产化。中国已不仅是电视、手机等消费电子终端的重要产地，还成为了显示面板、电池等关键器件的全球主要制造商。这是中国制造业转型升级的成果，汇集了众多中国企业转型升级的努力。TCL即是其中的一个典型代表。
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2009年，为打破企业发展瓶颈，解决中国“少屏”的问题，以创立TCL华星为标志，TCL进入显示面板制造环节。在高科技领域积累了十余年的产业经验后，2020年，TCL科技以发展高科技、重资产、长周期的国家战略新兴产业为方向，收购天津中环集团。可以说，经过十余年的努力，TCL已由传统的消费电子产品制造商，发展成为拥有智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业群的大型高科技产业集团。
2022年，TCL通过TCL实业与TCL科技两大实体实现整体营收超过2600亿元，在不确定的经济大环境中实现稳健增长。TCL智屏销量市占率跃居全球前二;电视面板市场份额稳居全球第二，在产业链中、下游都具有优势。TCL转型升级的探索与实践对中国制造业企业，特别是有志于在高科技制造领域取得突破的企业，具有较强的参考意义。本案例拟挖掘TCL战略转型的背景和决策依据;在产业价值链竞争的视角下，以能力构建为主线，提炼其转型升级中的关键经验。以TCL案例为契机，试图探讨中国制造业的转型升级之路。
华星闪耀前
1981年，TCL在广东惠州成立。从生产磁带起步，TCL不断把握市场机遇，以快速生产、快速销售为策略，先后进入电话机、音响、彩电、电工、手机、空调、冰箱、洗衣机等多个产品领域。2002年左右，TCL已发展为一家在国内多个电子消费品领域具有优势的企业。
在尝试海外生产并推广自有品牌后，2004年TCL加速国际化布局，相继收购汤姆逊的电视业务与阿尔卡特的手机业务。同期，全球彩电行业出现根本性技术变革和产品换代，液晶、等离子等新型显示技术加快取代CRT(显像管)技术。本期待通过并购获取技术优势和全球渠道的TCL，因对产业技术变革判断失误、供应链效率滞后、整合难等，一度深陷困境。这段经历让TCL创始人、董事长李东生意识到，“今天的国际化，更重要的是价值链的竞争，而不是产品的竞争”。行业的发展与变革是整体性的和全球性的，提升产业价值链管理能力才是关键。
1.创立TCL华星的背景
2008年，TCL摆脱国际化并购阴霾时，彩电仍是其核心业务，但市场已发生巨大变化，液晶显示渐成行业主流。中国企业因不掌握核心显示技术，一方面被国外品牌打压，一方面又严重依赖进口屏幕，在价格战下利润微薄。同时期，全球彩电市场的竞争格局也发生了微妙的变化。2006年，三星超越日本企业成为全球电视领域的龙头，并持续至今。
从彩电产业价值链看，液晶面板处于核心地位，约占整机成本的6-7成。上世纪90年代，日本企业凭借先发优势一度称霸全球液晶面板市场。1993年起，韩国企业利用液晶产业的周期性特征，在多个衰退期逆向投资，扩张产能。1998-1999年，三星与LG的面板出货量相继超越夏普，跃居全球前二。同期，台湾企业得到日本技术授权，进入液晶面板制造领域。同样以逆周期投资的方式，其在21世纪初逐步建立起市场地位。然而，中国大陆在此方面远远落后。
下游终端产品竞争激烈，且市场增量终究有限;上游缺乏核心基础技术，受制于人。李东生意识到，“企业不转型很快就到发展天花板”。而韩国企业的经验表明，后来者通过完善产业链布局，突破上游核心技术，加之积极进取的经营方式，就有可能在规模和综合实力上超越前人。从产业发展的需求出发，TCL转型的决定逐渐清晰。
2.创立TCL华星的决策依据
判断产业发展格局。2008年金融危机后，全球市场不振，液晶显示产业进入衰退期，韩国企业放缓投资，严重依赖外部市场的台湾企业日渐式微。与此同时，中国经济体量和市场容量不断攀升，已成为消费电子生产和消费大国。李东生认为，金融危机为中国企业升级发展提供了独特机遇。他判断，中国大陆将依托下游大量整机制造需求的拉动，借助行业周期，承接全球显示产业发展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至显示面板制造领域，也符合国家战略发展需要。
确认下游市场需求。从终端制造向上游转型，企业往往需要在短期内进行巨大投入，还要应对长期回报的不确定性。没有庞大的下游需求做支撑，企业很难坚持下去。中国大陆液晶彩电市场于2006年开启爆发式增长，2008年依旧保持了51.3%的增速;当年液晶电视零售额占整体彩电市场零售额的66.9%，开始全面取代CRT电视。中国的液晶面板需求已占全球产量的约1/6，但却大量依赖进口。同时期，全球显示产品的需求也在快速增长。该产业是除集成电路外，少有的产值过千亿美元的产业链。简言之，液晶显示有良好的市场前景。
评估企业自身能力。不同产业环节需要的核心能力不尽相同，但备足能力后再进入，也不切实际。因为很多能力与经验正是在实践中习得的。对于进军显示面板行业，TCL已具备“够得着”的能力。2008年左右，显示技术的门槛已相对降低，且大陆企业在显示产线建设上已进行了初步探索。于TCL而言，2007年底，其与三星达成合作，借助后者支持，投建了一个液晶模组工厂，积累了一定的行业和市场知识以及液晶生产的技术能力。此外，TCL还具备产业链协同优势。2010年TCL彩电销售1300万台(含CRT)。千万级以上的电视销量，不仅能消化大部分上游产能，还有利于面板产能及良率的爬坡。这在转型升级初期非常重要。
几经论证，李东生判断，进入液晶面板领域“有7成的胜算，只要能坚持不倒，TCL有很大机会取得成功”。2009年11月16日，TCL以创立华星光电(以下简称“华星”或“TCL华星”)为标志，正式进入显示面板制造领域。
3.创立TCL华星的资源部署
企业是各类资源的集合体。进入新领域，需要重新组织资源，其中人才又是核心。2009年恰逢台湾面板产业整合，TCL从台湾地区招聘了一大批工程技术人员和管理干部，同时吸引了不少韩国和日本的主管。例如，现任TCL华星CEO金旴植就是在华星组建时期加入的，其曾任韩国LG显示副社长。这支带着技术能力与产业经验的国际化团队，帮助华星解决了早期的技术工艺与生产管理问题，降低了新进入者的学习成本。
在资金方面，TCL不仅压上了家当，还得到了深圳市政府和银团的信任和支持。2009年11月，TCL和深圳市国资委旗下的深超科技有限公司各出资5亿元。后经双方两轮增资，华星注册资本达100亿，TCL持有55%的股份且拥有完全控制权，深超科技持有45%的股份。为启动建设项目，TCL还获得了银团贷款及政府建设融资，将几乎所有能筹措到的资源全部压在了华星身上。首条产线t1投资245亿元，相当于彼时TCL的全部资产，是当年净利润的52倍。
华星经验
从落户深圳的t1产线起步，十余年间，华星相继在武汉、惠州、广州、印度等地自主建设了多个生产基地，并收购了三星苏州工厂。如今，华星共拥有9条面板生产线、5大模组基地，投资金额超2600亿元。其中，t1、t2、t6、t7、t10产线聚焦大尺寸面板;t3、t4、t5产线主要生产中小尺寸和柔性面板;t9产线兼顾中尺寸和商业显示面板。产品实现大中小尺寸多场景覆盖。印度华星整合了大尺寸电视屏及小尺寸移动终端显示屏的生产。其也是华星综合国际经贸环境、市场规模与潜力、生产成本、下游客户产业配套需求等，开展全球产能布局的第一步。
从市场占有率看，2022年，华星电视面板出货量稳居全球前列;交互白板、拼接屏、电竞屏、LTPS平板面板、LTPS笔记本面板、LTPS手机面板出货量保持全球前列，车载面板出货量和收入规模保持快速增长。
以TCL华星为主体，TCL初步完成了从终端电子产品制造商向高科技企业的转型。从更广阔的视角看，TCL华星与其他大陆显示企业一道，通过不断探索和追赶，现已掌握了全球液晶显示面板的话语权，并力争在下一代显示技术变革中取得优势。其经验值得总结。
1.优先建立效率优势
在高科技、重资产、长周期的产业，新进入者的务实选择是，在成熟技术下，先建立效率上的相对优势，尽快取得收益，再发展差异化的产品和技术，继而进入良性轨道。李东生总结，“华星刚投产，我认为经营管理能力最重要。我们是面板产业的后进者、追赶者，想一开始就做到技术优势是不现实的，比较可行的是先从效率效益优势、成本优势切入”。
具体而言，华星主要从以下四方面提升生产效率。其一，通过技术改造，提升产能。以t1项目为例，通过提升机器效率，提升产线实际产能，可将产品毛利率提升6个百分点。其二，满产满销，提升设备稼动率，即设备可用于创造价值的时间比率。为稳定销路，TCL坚持做主流产品(初期t1、t2产线80%的产能分别只做32吋和55吋产品)，聚焦大品牌客户，并强调长期计划管理。其三，缩短产线爬坡周期，提升产品良率。良率对显示面板这类一次成型产品的成本影响很大。目前，华星产线的平均良率已经达到96%，成熟产品的良率可达98%，在行业中具有优势。其四，优化产线布局、产品结构和客户组合。例如，当前华星将大尺寸产线集中于深圳和广州，将中小尺寸产线集中在武汉，以聚合效应提升效率。自2012年投产后，华星一直保持着高效经营。良好的经营效率为企业持续的大规模投入和创新提供了基础。
2.持续发展产品及产业核心技术
效率优势易被模仿。当企业积累了一定产业经验，意图进一步构建核心竞争力时，还需回到产品与技术。从提供低成本、大众化的产品到高端、差异化的产品;从做标准化的产品到做定制化的产品;从集中资源做一个单品到开发丰富的产品组合，都是企业的可选路径。支撑产品进化的核心，则是技术的进步。
在产品和技术方面，华星也走过了一条渐进式发展和跃升的道路。
在产品策略上，先从技术规格简单、价格低的产品入手，逐步开发差异化、高端化产品。以大尺寸面板为例，华星t1产线早期聚焦资源生产技术要求相对较低的32吋液晶屏幕。凭借工艺技术改良以及成本和价格优势，第一款产品即取得了很好的市场反响。经过技术与产业经验积累，华星t2产线开始生产高显示规格、多尺寸的产品。日后，在全球最高世代的产线t6、t7上，华星生产出超大尺寸、超窄边框、8K、120Hz等高端显示产品。从大尺寸、高画质两个维度升级产品，目前华星55吋、65吋和75吋产品份额，8K和120HZ高端面板市场份额稳居全球前列。TCL华星CEO金旴植称，能赢得三星、索尼、华为等高端客户，“画质是最重要的。这部分我们非常有信心”。
在产品结构上，先实现单品类突破，再依据市场需求丰富产品组合。不同尺寸面板的特点不同，技术开发方向有一定差异。大尺寸面板对技术架构、画质要求更高;小尺寸注重技术集成，对功耗、触控要求更高;中尺寸则强调互动性。大中小尺寸业务下，也涉及多种场景应用下的产品。华星依托下游优势，以电视面板切入市场后，不断拓展技术的广度和深度，进入中小尺寸领域，开发了多元化的产品。
目前，华星的大尺寸业务既有优势产品电视屏，也开发了交互白板、拼接屏等商用显示产品，且后者市场份额均跻身全球前三。小尺寸业务方面，t3产线LTPS手机面板出货量全球第三，同时加紧拓展VR/AR等新型产品;t4产线专注于折叠屏、屏下摄像和LTPO技术，已实现手机折叠屏量产供应一线厂商品牌。随着电视和手机终端市场增长放缓，华星着力开拓中尺寸业务，通过投建(t5、t9)和调整(t3)产线，生产高附加值IT显示屏(平板、笔记本电脑屏)、车载显示器等产品，如与梅赛德斯-奔驰研发团队等合作研发车载显示屏。
从技术规格简单的单一单品，到高规格、高附加值的全品类组合，产品突破的背后，是持续的研发投入与部署。“一款OLED的开发费用是3000万到5000万，折叠屏的开发费用要5000万到1亿。”从追赶到争取，华星一直保持着高水平的研发投入。近年来，华星研发投入占营业收入的比重大都在7%以上。人才方面，3.7万华星员工中，硕士以上学历者占比20.8%，22%为研发人员。三级人才梯队整合了海内外技术专家和管理团队，业内资深研发人员，以及全国重点大学优秀毕业生。
在技术布局方面，在液晶显示产业化整体成熟的背景下，华星通过“自研+合作研发”的模式，围绕MiniLED、印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型显示技术多方位推进革新。早在2016年，华星就开展了对MiniLED的全产业链布局，并于2019年8月全球首发了基于 Mini-LEDonTFT的MLED星曜产品，同时首创了玻璃基板集成LED方案。2020年，华星MiniLED出货量在全球市场中占比90%，处于领跑地位。多代技术可搭载至电视屏、电竞屏、车载屏、笔记本屏，乃至画质要求更高的医疗显示屏上。
2021年，TCL华星公开的PCT国际专利1954件，位列当年全球企业PCT公开专利排行榜第八位，中国企业第四位。截至2022年末，其量子点电致发光技术和材料专利申请数量达2244件，位居全球第二。基于对产业发展方向的判断，通过坚定投入，华星的技术创新能力取得显著提升，在若干个细分产业技术领域，已和标杆企业并跑。
3.完善产业生态建设
凭借效率完成追赶、依托产品和技术升级实现并跑，为建立面向未来的竞争力，参与甚至主导产业生态建设是必修课。越是在集成化程度高的产业，产业链之间的竞争就越突出。涉及百余种材料的面板产业便是如此。
在液晶面板产业向中国大陆转移的初期，华星与其他处在产业链核心位置的面板制造企业一道，共同带动了显示面板产业集群的形成。生产玻璃基板、彩色滤光片、偏光材料、液晶化学材料、LED光源的上游材料厂商和设备厂商纷纷落户珠三角。经过共同努力，中国大陆企业在液晶显示领域已构建起较为宽阔的护城河。同时，液晶显示经过30余年的发展，已相当成熟。中国企业又被推到了技术创新的路口。在未来主流技术尚未确定的情况下，从被动跟随转为主动探索，进而实现原始创新是中国企业的共同挑战。
搭建开放平台，连接上下游协同创新，有利于新技术的开发与产业化应用。在TCL工业研究院院长闫晓林看来，“下一代显示技术的核心是材料，材料与器件密不可分，一代材料才有一代器件”。技术不成熟时，器件与材料之间的影响更大，两者同时投入研究对研发更有效。为此，TCL创新研发的组织形式和运营机制，早在2014年便创立了广东省聚华印刷显示技术有限公司(以下简称“聚华”)。以资本和知识产权为纽带，聚华现已吸引了天马微电子、中电熊猫、华南理工大学、华中科技大学、福州大学、中国科学院福建物构所等股东单位。战略合作伙伴包括美国杜邦、日本住友化学、日产化学及美国柯狄等上游企业。通过整合从材料、工艺、制程到应用验证的各环节产业链资源，这家业内唯一的“国家印刷及柔性显示创新中心”，已成功研制出多款印刷显示样机，逐步攻克柔性背板技术、高精度喷墨打印技术、柔性封装技术以及可卷绕柔性机构等技术难点。类似地，2020年，华星与三安半导体成立联合实验室，从事Micro-LED显示技术开发，以期形成Micro-LED商业化规模量产的工艺流程解决方案。
除了以产业链协同创新争取技术优势外，与全球一流企业形成战略联盟对促进良性竞争与合作、加强技术交流、深化产业认知均有裨益。在华星的“朋友圈”中，有一家企业是比较独特的存在。它既是标杆，也是竞争对手，更是伙伴。TCL与三星有长期的合作经历。“当年我们(TCL)建模组厂，三星提供了技术支持，供应面板给我们做成模组。如果没有模组厂，很可能就没有华星，而华星现在是三星VD(显示产品事业部)主要的液晶屏供应商。我们也是三星芯片和器件的大买家。双方一直友好合作。”相互投资对方产线，交叉持股的合作时有发生。2020年，TCL科技收购苏州三星的液晶工厂和配套模组工厂，同时，三星显示对华星进行增资，增资后三星显示占华星12.33%股权，成为华星第二大股东。对于华星，此次收购能加深与三星在大尺寸液晶面板采购方面的业务绑定，扩张产能、优化产线效率，获得三星的技术和产业管理经验;对于三星，其可获得稳定的液晶面板供货并聚焦OLED业务。可以说，二者已构建起相互依存的经济合作关系。
沿着效率优势、产品和技术优势、生态优势的路径，华星日渐闪耀。TCL十余年前的一搏，已初步取得成果。更为深远的是，华星经验让TCL相信中国企业有能力在高科技、重资产、长周期的产业里，以市场化的手段建立起大规模复杂生产和精益运营能力;也有望通过技术上的坚定投入和多点布局，以及产业链协同创新，争取全球优势。
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