“拆墙提效、放权增产”，高速地响应，果断地行事，是刘强东的风格。

4月11日，京东“渲染”多时的组织调整终于来了。

一位接近京东内部的相关人士向《每日经济新闻》记者透露，京东零售将启动采销单元组织变革，取消事业群这一层级，将事业群变更为事业部；同时，各作战单元内也不再分自营和三方商家团队，而是全盘统筹该品类下的所有业务，推动自营和三方商家进一步“平权”。

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图片来源：每日经济新闻 资料图

“这次组织变革不涉及人员优化，不涉及职能和中台。除京东零售外，京东集团旗下京东物流等业务也将陆续进行类似组织架构调整。”该人士说。

对于现阶段的京东而言，这当然是一次正向的调整。电商分析师李成东在接受记者微信采访时表示，当京东再次拿起“低价武器”，原来那套体系肯定不再适用。

“大公司施行扁平化管理不是什么新鲜事，但就京东这样的企业规模和业务体量而言，需要做的事，绝非看起来那么简单。”他补充。

或许很“痛”，却是京东不得不下的一刀。

“动刀”采销体系自营、POP“平权”

这一变化先要说回2022年底。当时京东内部一场争论激烈的会议，让聚焦“低价战略”成为京东未来的主题。随后，京东进行了相应事业群的拆分与合并，以及对应事业群负责人的调整，多数都在外界的预期内。

今年年初，“百亿补贴”频道上线，京东低价战略迈了业务侧的第一“大步”。百亿补贴上线后一个月，“适配”京东低价战略的组织调整终于来了。

“当京东再次拿起‘低价武器’，以应对外部竞争时，原来那套组织体系肯定将不再适用。”李成东告诉记者。

“动刀”采销体系成为此次京东零售调整的核心。一接近京东内部人士向记者透露，京东零售将启动采销单元组织变革，取消事业群这一层级，将事业群变更为事业部，原事业群负责人担任事业部负责人，原事业群下统管诸多商品品类的各事业部，将按照具体品类拆分为众多采销作战单元。

就外部而言，早期拼多多以低价优势，在“五环外战场”崛起，迅速打破了京东阿里“楚河汉界”划分电商市场，以及双方多年间“微妙的平衡”。

未来京东零售内部的考核指标，销售额权重会更大，不再是营收指标。图片来源：每经记者 张建 摄

而真正来势汹汹的，是那些用击穿底价的方式，每天都在“造节”的直播电商平台。在直播间，“比某猫、某东价格低多少”是商家主播吸引用户下单的最直白的话术。在本就红利渐退的电商市场内，所剩无几的增量涌入直播间，现在，几乎快碰到存量的地盘。

京东集团CEO徐雷此前在强调低价战略时特别指出，坚持低价要大家统一意志，很多地方改变多又艰难，但这条路必须走。

记者注意到，各采销作战单元的权责也有较大变化，将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利；同时，各作战单元内也不再分自营和三方商家团队，而是全盘统筹该品类下的所有业务，推动自营和三方商家进一步“平权”。

“原有的逻辑和路径为什么行不通，是因为如果以营收为指标的话，平台流量一定优先自营，更具低价优势的POP商品没办法充分展现。”李成东据此判断，自营、POP在京东平台进一步“平权”，未来京东零售内部的考核指标，销售额权重会更大，不再是营收指标。

此外，该内部人士还向记者指出，京东零售这次组织调整聚焦于采销体系，不涉及人员优化，不涉及职能和中台，不涉及其它业务范畴。

贯彻Big Boss机制“让听到炮火声的人拿到指挥权”

适配低价战略，或许只是京东这次组织体系调整的一个关键由头，“拆墙提效、放权增产”，真正显露的是京东对扁平化公司管理的决心。

该内部人士进一步表示，组织变革的目的，一是精减管理层级、提高组织效率。“拥有数万员工的京东零售，采销业务调整后从普通员工到CEO，中间最多只有三个层级。”他表示。一旦完成这样的组织层级的调整，在行业类似规模的团队中，京东将是最扁平的。

“拼多多的组织管理就非常扁平，但以京东这样的体量，想达到相同的预期，短时间内并不容易，后续需要处理的事很多、很难。”李成东坦陈。

而变革组织目的之二，是让离客户最近、也是直接作战的业务单元拥有更大的决策权。“通过让这些业务单元能长期聚焦某一品类业务，提升团队的专业力和执行力，从而让他们拥有更大的决策权和发挥更强的作战效能。”该内部人士表示。

这样的思路，在过往也有迹可循。记者梳理发现，京东集团从2019年初开始推行Big Boss考核激励机制，京东物流率先在2018年便进行了试点。在京东物流成功试点一年之后，京东的Big Boss机制在全集团进行推广。

而后的每一年，刘强东都在年初的内部信中会谈到：“持续打造以Big Boss为核心的积木化组织”。

“2023年，将持续以Big Boss管理体系为核心，以人才、组织、机制、文化为抓手加强团队建设。同时，京东会继续推动组织效能提升，打造灵活敏捷的组织模式，以更好地适配业务的发展。”刘强东在今年的新春信中这样写道。

Big Boss机制是京东面对庞大组织，以及在业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，形成的一套管理体系。核心是将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，意在将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”。

值得一提的是，该内部人士告诉记者，除京东零售外，京东集团旗下京东物流等业务也将陆续进行类似组织架构调整。

从京东零售此次调整，虽然无法对其他业务调整方向进行细节的判断，但以Big Boss机制为方向是确定的。

“最后是加强人才梯队建设，创造更多机会推动优秀的经营管理人才浮出水面，产生一批‘少将团长’。”该内部人士补充道。

疫情三年，京东新增了28万的员工，如今京东员工总数已经超过54万。一家几十万员工构成的巨型公司如何管理？“大象”又如何再次起舞，敏捷地适应内外部的巨变？新的一年，还有许多“题”，等着京东去解。

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