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郑永刚:确定好方向,坚持不赚钱-环球消息
来源: 虎嗅网 发布于:2023-02-11 18:58:49

本文来自微信公众号:中国企业家杂志 (ID:iceo-com-cn),首发于2022年12月11日,本文为郑永刚在2022年底企业领袖年会演讲的整理稿,作者:李艳艳,编辑:周春林,题图来自:视觉中国

上世纪90年代的中国西服市场,“服装第一股”杉杉品牌的市占率曾高达37.4%,掌舵人郑永刚亦被称作“服装大王”。就在服装业务如日中天时,杉杉集团却掉转车头,向高科技企业转型。自1999年起,杉杉股份开始进军刚刚起步的锂电池产业,此后八年持续亏损。


(相关资料图)

从服装起家,到转型锂电材料,再到近两年来布局偏光片,如今的杉杉股份已成为全球锂电池负极材料和偏光片“双龙头”,产能持续扩张。此次年会现场,郑永刚回顾了企业过往30余年的发展和转型历程,并就中国民营企业跨国收购的管理和融合问题,给出了自己的见解。

以下为郑永刚演讲内容实录(有删改)

各位企业家朋友大家好,我是郑永刚,很高兴参加中国企业领袖年会。今天我想和大家分享的是“新时代企业转型之路”。

大家都知道,我是一个老浙商。上世纪80年代,我开始当国营棉纺厂的厂长,然后到1989年组织调动,我去任杉杉的前身宁波云港服装总厂的厂长。经过3年多的努力,云港服装总厂的杉杉西服成为中国的名牌企业,杉杉西服在我国高端市场的占有率达37%,当时市占率最高。后来纺织工业部制定西装技术标准的时候,就是由我们云港服装厂具体来承担的。

但在后来,我们发现一个问题,一旦市场放开,中国品牌自然会形成一个梯队式品牌市场。所以我们当时就意识到,杉杉西服想一直独领风骚,长期成为国人的“国服”的可能性不大。所以1999年,我们开始研究企业转型。

从1999年到现在,我们已经有了将近24年的转型之路。那时候在服装这块,我们还很赚钱,在这个基础上,我们来到上海,寻求到底转型做什么。我们专门找了很多专家学者,连续不断地开一些诸葛亮会、务虚研讨会。最后,我们设定了两个大的战略方向。第一个方向,就是新能源新材料有未来;另外一个,就是大健康有未来。

战略方向确定后,我们开始寻找合作(方),寻找技术人才团队。那时候正好鞍山热能院为鞍钢配套的有个炭素研究所,它们有一个863课题,当时还没完成。这个就是后来的锂电池负极材料,叫中间相炭微球技术。

后来,我们在谈的过程中发现,他们科研经费不够,于是我们就把这个技术买下来。同时让他们先完成课题,完成后,我们就把整个所里的主要科技人员全部接到上海浦东。我们在金桥征了97亩地,投了3个亿,开始进行实验和产业化。

现在的锂电池负极材料主要分两种,一种是人造石墨,这是技术含量比较高的,我们叫“中间相炭微球”。还有一种叫天然石墨,就是我们黑龙江、内蒙古这些石墨矿经过烧解以后得到的,那个是天然石墨,技术含量要求比较低。价格也不一样。那时候负极材料刚刚推向市场的时候,37万元人民币一吨,通过不断的技术创新,成本大幅降低,规模也开始扩大,所以现在的价格就在6万~7万块钱一吨。这样的话,就可以进入应用市场。

目前杉杉科技是全国、乃至全球锂电池负极材料规模的第一,技术都是我们原创的自主知识产权。中国的科研院所有很多人才,也有非常好的技术,核心是怎样能够跟企业的产业化、市场化需求结合。我想这个是关键中的关键问题。

第二,我觉得主要是要坚持。我们一开始做这个技术和产品时,根本就没有市场。那时候,宁德时代在东莞做ATL,ATL这个电池也没有市场。我们做材料,老曾做电池,这是我们中国最早的新能源企业。那时候我们要转型,就是坚持,他也坚持。上市以后,宁德时代成为全球最大的新能源锂离子电池龙头。我们现在也成为全球负极材料(龙头),就我们给他配套的负极材料而言,我们目前做到了技术领先、规模最大。

所以,坚持非常重要。虽然那时候,企业不赚钱。真正开始有市场,是乔布斯开始向全球招聘供应商的时候,宁德时代当时是做电池,我们作为中国的材料企业,被认定为它的供应商。但那时候还是生产小电池,给手机、笔记本电脑和电动工具用,量相对不是那么大。

后来,我们持续大量地投入研发经费。研发经费成本投入还是因为技术,高科技企业真正的竞争就是人才和研发的竞争,因为它的产品会不断通过研发,实现技术迭代,同时不断降低成本,提高它的工艺和技术的先进性。

所以,总体来讲,回想我们当时的转型,一个是战略方向确定得比较精准。第二个就是,我们坚持不赚钱,那不赚钱能坚持?当然,你也有基础条件,因为杉杉西服那个时候如日中天,还是很赚钱的,所以大马拉小车,应该说没啥问题,也不困难。

现在,我们整个出货规划是100万吨,去年实际出货量只有10万吨,算是全球最大。今年我们能够有20万吨,预计明年能够达到40万吨的出货量。我们要牢牢抓住行业高速发展机会,成为全球新能源负极材料当之无愧的头部企业。这就是我们对新能源发展战略的理解。

同时,我们新的二代技术(也在跟上)。我们自行研发的硅基硅氧,续航里程、压缩煤基等各方面的性能,都会大幅提高。这样的话,我们硅基硅氧开始全面发展,现在千吨级到万吨级的硅基产品,已经全面投入市场,这是新一代的负极材料技术。

两年前,我们收购了LG化学的偏光片。这一领域,我们去年(2021年)占全球市场份额的21%,今年到现在为止,我们占全球市场份额的37%,遥遥领先。这一块技术含量比较高,我们主要的竞争对手都是世界500强,比如韩国三星、日本的住友化学、日东电工。

这个产业现在的发展前景非常好。为什么?因为现在在车载、游戏或是医疗器械领域中,视频产业实际增量比较大。从手机到96寸以上的大屏幕,尤其是大屏幕这块,全球只有一条线,那条线在广州,我们是垄断的。这个领域的技术和规模,我们可以说是遥遥领先。

当然,中国的民营企业收购国际上的一些高科技企业,成功概率比较低,这个事,我也一直在研究。今天,我也跟大家谈谈体会。为什么那些收购会失败?因为大家都会去考虑,我花了那么多钱,我得去派人管对吧。所以这是通常会做的一个行为。

我收购成功的那一天,我就去到南京杉金偏光片公司,我当众宣布,从今天起,杉杉作为杉金偏光片的大股东,决定实施一企两制。原则上,杉杉企业的人不派到杉金来。这就是第一,授权经营。所有的制度,包括分配制度、企业文化、各项管理模式不变,一企两制。

LG化学对偏光片的管理是很先进的,我自己亲任杉金光电董事长。我任这个董事长,有两个含义,第一个就是我这么多年积累的经验,包括在中国,我是80年代改革开放以来的第一代企业家,我可以把所有资源对接给杉金光电。

第二个,我来了以后,就不会再派杉杉的人参与管理。当然过去他们LG化学总部对杉金光电的财务是直接的内控管理。现在是我们上市公司总部管理,还是保持着原有的管理模式,他们就很高兴。本来只有39个外籍高管和主要的核心技术人员,到现在我们已经有51位,为什么呢?因为我们不断授权经营,因为这个信任非常重要。

第三,我们做了一个三年的预算规划,超额部分还可以再分成。

今年上半年,我们又做了一次上市公司的股权激励。很多核心技术人员,我们鼓励他带着老婆孩子,在中国买房子,孩子在中国上学受教育。所以最关键的还是要信任。如果说你派很多亲戚,或者是你的管理人员过来,就会形成文化冲突。

特别是核心技术人员,他们一旦走了,你最后留下的,就是一堆废铁。所以我们现在形成了这样的一个管理模式,就是既要做事业,同时也要快乐。当然,在分配机制上,企业的兴衰跟个人是直接的关系,如果没有直接关系,那这里面很有问题。

本文来自微信公众号:中国企业家杂志 (ID:iceo-com-cn),作者:李艳艳,编辑:周春林

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